LA BUSINESS PROCESS REENGINEERING

Conoscete la metodologia denominata BPR? Scopriamo insieme come può esservi utile

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"Se vuoi ottenere qualcosa che non hai mai avuto, devi fare qualcosa che non hai mai fatto"

"Solo gli uomini più saggi e i più stupidi non cambiano mai"
(Confucio)

Partiamo dall'"as-is" - definizione di as-is

Nel viaggio verso l'innovazione e l'efficienza che il Business Process Reengineering (BPR) promette, il punto di partenza è rappresentato dalla comprensione profonda dello stato "as is" (così com'è) dei processi aziendali. Questa analisi non è solo una "fotografia" della situazione attuale, quella di partenza, ma è il fondamento su cui costruire una trasformazione aziendale significativa e duratura.

Prima di rivoluzionare i processi, è essenziale identificare le inefficienze, i colli di bottiglia e le aree di spreco nell'organizzazione. L'analisi "as is" permette di mappare i processi esattamente come sono, senza filtri o presupposti, garantendo una base solida per ogni decisione futura. Senza una chiara comprensione dello stato "as is", sarebbe difficile quantificare il miglioramento o valutare l'efficacia delle strategie implementate.

Introduzione alla Business Process Reengineering

La Business Process Reengineering, abbreviata spesso con l'acronimo BPR, in italiano si può tradurre come reingegnerizzazione dei processi e consiste nell'analisi e nella riprogettazione dei flussi di lavoro all'interno di un'organizzazione e anche tra aziende diverse, al fine di ottimizzare i processi end-to-end e automatizzare le attività senza valore aggiunto.
Il concetto di BPR fu introdotto per la prima volta alla fine del 1990 da Michael Hammer e James Champy che suggerìrono i principi alla base del concetto di reingegnerizzazione per snellire i processi di lavoro e ottenere, così, livelli significativi di miglioramento della qualità, del time management aziendale, della velocità di svolgimento delle singole attività e della redditività. Reingegnerizzare i singoli processi si traduce in una trasformazione dell'intero sistema esistente affinché possa realizzare miglioramenti della qualità in termini di funzionamento, capacità del sistema, funzionalità, performance, costi, pianificazione o gestione dei rischi.

Invece di organizzare un'azienda per funzioni come, ad esempio, la produzione, la contabilità, il marketing, ecc. e concentrarsi sulle mansioni che ogni funzione svolge, Hammer e Champy suggeriscono che dovremmo guardare i processi nel complesso ma questo noi che ci occupiamo di qualità lo sappiamo bene, visto che l'approccio per processi è uno dei requisiti della ISO 9001.
E' importante che, in un'ottica di ROI, ritorno sull'investimento, l'attenzione della BPR venga posta sul miglioramento del sistema esistente e non su una nuova progettazione da zero. Anche quelle che sembrano essere solamente delle piccole modifiche nei processi, infatti, possono avere effetti incredibili sulla redditività di un'azienda, sull'erogazione dei servizi e sulla soddisfazione del cliente e anche solo l'atto di documentare meglio i processi comporta miglioramenti notevoli bell'efficienza organizzativa.

BPR e cambiamento

Il Business Process Reengineering è uno strumento per il miglioramento utilissimo per tutte quelle organizzazioni che vogliono diventare più efficienti e moderne perché è in grado di trasformarle, influenzandone direttamente le prestazioni. Incoraggia l'empowerment dei dipendenti, il lavoro di squadra, la qualità, il cambiamento e l'attenzione al cliente. I migliori programmi di cambiamento organizzativo, del resto, sono quelli che integrano le iniziative della qualità e la reingegnerizzazione e, in questo senso, la BPR è davvero perfetta se calata in un ambiente dove si voglia implementare davvero la qualità perché si tratta di una riprogettazione rapida e radicale dei processi strategici,ai fini di ottimizzare il flusso di lavoro e la produttività di un'organizzazione.
I cambiamenti che avvengono durante la Business Process Reengineering sono rapidi e drastici perché ha come obiettivo quello di demolire i vecchi processi per aprire la strada a quelli nuovi.

Quando si vuole cambiare, per avere un risultato di qualità bisogna prestare attenzione a tre fattori:

i processi - di questo si occupa il BPR;
la tecnologia - in questo caso dobbiamo introdurre un concetto diverso, quello del BPM o Business Process Management;
le persone

La BPR fa parte dei tre pilastri del cambiamento organizzativo identificati da Daniel Morris e Joel Brandon che comprendono:

definire lo scenario desiderato e abbracciare un orientamento a medio-lungo termine;
utilizzare i metodi tradizionali del project management per implementare il cambiamento;
reingegnerizzare i processi per consentire il cambiamento

Principio di funzionamento della Business Process Reengineering

La reingegnerizzazione dei processi si basa sul fatto che bisogna organizzarli pensando ai risultati, non ai compiti. Per applicare la metodologia della Business Process Engineering occorre identificare tutti i processi all'interno di un'organizzazione e assegnare loro una priorità in base all'urgenza di una riprogettazione. Fatto questo, ci si inizia a concentrare su una serie di attività:

integrazione dell'attività di elaborazione delle informazioni con il lavoro che porta a produrre queste informazioni. Le informazioni vanno "catturate" una sola volta e direttamente alla fonte;
gestione centralizzata delle risorse anche se sono allocate tra i diversi processi;
collegamento delle attività parallele che si trovano all'interno del flusso di lavoro in modo da ottimizzarle, invece che pensare in un secondo tempo all'integrazione dei loro risultati;
spostamento del momento in cui si prendono le decisioni sul processo a quando il lavoro viene eseguito dalle persone. Saranno proprio gli operatori a decidere come operare, in modo che il controllo venga spostato all'interno del processo

I principali fattori sui quali bisogna lavorare per dedicarsi alla BPR sono la formazione dei team che lavoreranno sul progetto, un impegno reale e basato su una profonda convinzione e la creazione della fiducia tra le parti. Ricordate che i due capisaldi di ogni organizzazione sono le persone e i processi. Se i collaboratori sono ben motivati e lavorano duro per perseguire gli obiettivi a loro affidati ma i processi aziendali sono nebulosi e non ben definiti, le prestazioni dell'azienda resteranno molto al di sotto della sufficienza. Lo strumento del Business Process Reengineering è la chiave per trasformare il modo in cui le persone lavorano.

Le fasi della Business Process Reengineering

La metodologia BPR può essere applicata seguendo queste fasi:

riunire un team di persone che si occupino di riprogettare il processo;
illustrare lo scopo del lavoro, la vision e gli obiettivi che devono essere definiti e misurabili;
definire i comportamenti che consentano all'organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi;
una volta che gli obiettivi sono chiari, tutti i processi vanno studiati tramite una mappatura "as-is", ovvero come appare prima dell'intervento di BPR. Vanno identificati i punti dei processi che non funzionano bene per capire come migliorarli. Tra questi entrano a far parte della lista prioritaria quei processi che hanno un impatto diretto sulla produzione aziendale o quelli che lavorano in contrasto con gli obiettivi aziendali. Attenzione perché questo è ounto asssolutamente fondamentale perché questa identiﬁcazione chiara farà la differenza tra il successo e il fallimento della Business Process Reengineering;
partendo dai processi identificati come prioritari, bisogna analizzare le problematiche che presentano come, ad esempio, metterci troppo tempo per completare il lavoro o avere una qualità del risultato non soddisfacente. Qualunque sia il problema, ogni processo dovrà essere valutato obiettivamente rispetto agli standard del settore o alle migliori pratiche della concorrenza conosciute. Gli studi di benchmarking su processi affini sono estremamente utili per una reingegnerizzazione intelligente;
progettare indicatori di performance per monitorare i progressi fatti;
intervenire sul processo;
validarlo;
preparare il supporto documentale aggiornato, aggiornare le strutture organizzative, i modelli di governance, le autorità e le responsabilità per non lasciare spazio alla confusione e consentire una transizione graduale al nuovo modo di lavorare;
formare il personale che dovrà lavorarci;
utilizzare il nuovo processo in parallelo al vecchio per un periodo di tempo stabilito per verificare di non aver tralasciato qualcosa. Un errore in una fase di test non dovrebbe mai essere implementato su una scala più ampia. I progetti BPR il più delle volte falliscono per una serie di ragioni ma quella fondamentale è l'incapacità di identificare e di accettare eventuali limiti in fase di test e di ricominciare da capo il lavoro per ottenere il risultato desiderato;
valutare i risultati raggiunti;
apportare eventuali correzioni anche alla luce dell'atteggiamento del management nei confronti del nuovo modo di lavorare e della prospettiva dei collaboratori nei confronti del cambiamento apportato;
avviare il nuovo processo attraverso un piano di transizione;
mantenere monitorato il processo;
migliorarlo su base continua

Come si interviene su un processo per reingegnerizzarlo?

Per riprogettare il flusso di un processo si può procedere in diversi modi poiché non esistono regole fisse applicabili a tutti i casi specifici. Generalmente, però, fare una Business Process Reengineering significa:

eliminare le attività che non aggiungono valore a un prodotto o a un servizio;
razionalizzare le attività primarie, eliminando i colli di bottiglia;
fornire maggiore flessibilità e adattabilità a un processo, con il tentativo di gestire il più possibile le eccezioni alle regole;
prevenire il verificarsi di errori e ridondanze, garantendo informazioni accurate e ottenendo un coinvolgimento tempestivo degli utenti finali del servizio;
imparare dalle migliori pratiche, imitando soluzioni che si sono rivelate efficaci in situazioni analoghe;
inserire o rafforzare il controllo sulle attività standard;
ridurre la documentazione cartacea

Gli obiettivi della Business Process Reengineering

Gli obiettivi principali della BPR possono essere classificati come segue:

tracciare cosa succede effettivamente durante un processo;
assumere il punto di vista di un osservatore esterno che osserva il modo in cui un processo è stato eseguito e determina i possibili miglioramenti che devono essere apportati per rendere il processo più efficace ed efficiente;
definire i processi desiderati e come dovrebbero essere eseguiti;
stabilire regole, linee guida e modelli di comportamento che, se seguiti, portano alla performance desiderata per il processo;
fornire spiegazioni sulla logica dei processi;
esplorare e valutare diversi possibili risultati sulla base di argomenti razionali;
stabilire un legame esplicito tra i processi e i requisiti che devono soddisfare

I vantaggi della BPR

Tra i vantaggi offerti dalla Business Process Engineering rispetto a una nuova progettazione partendo da zero di un sistema di processi ricordiamo i costi inferiori, i minori rischi perché la BPR si basa sul miglioramento incrementale dei sistemi e non sulla sostituzione radicale dei sistemi nel complesso,la possibilità di poter eseguire il lavoro in più fasi, quando sono disponibili le risorse necessarie e un migliore utilizzo del personale esistente perché le competenze disponibili possono essere mantenute e ampliate per accogliere nuove competenze durante il lavoro di reingegnerizzazione, evolvendosi con l'evolversi del sistema.

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Quando la reingegnerizzazione dei processi ha successo e quando no?

Concludiamo la presentazione della metodologia della Business Process Reengineering ricordando che, come tutte le metodologie, non è infallibile e che è destinata a supportare con successo un'organizzazione solo se:

le esigenze dei clienti sono prioritarie e questa visione viene utilizzata per indirizzare in modo appropriato tutto il lavoro;
si può contare su un ambiente di lavoro dove si collabori perché occorrrono continue interazioni e lavoro di squadra;
ci sono vantaggi in termini di costi da ottenere che aiutano l'organizzazione a diventare più competitiva nel settore;
si parte da una visione strategica di tutti i processi cercando di dare risposte adeguate a domande pertinenti sul modo di lavorare stabilito e su come otrebbe essere ripensato per lavorare in modo più e?ciente
c'è la volontà di guardare oltre i compiti tradizionali stabiliti a livello funzionale e si punta a risultati focalizzati su un obiettivo. In questo modo, interi processi possono essere eliminati o fondersi per avere un sistema con un numero inferiore di processi ma più rilevanti e in grado di raggiungere i risultati attesi in tutta l'organizzazione;
c'è un reale desiderio di semplificare il modo di lavorare, valutando oggettivamente tutte le attività ed eliminando quelle che aggiungono meno valore e più complessità;
si stabilisce una solida base per il cambiamento, analizzando le minacce e le opportunità interne ed esterne, confrontando le metodologie, identificando la visione aziendale e consolidando il tutto in una strategia ben pianificata;
si punta sulla formazione di una base di conoscenza sviluppando una cultura basata sulla creazione e sulla condivisione della conoscenza, in cui il successo viene premiato e il fallimento non viene stigmatizzato

Al contrario, un intervento di reingegnerizzazione dei processi fallirà se:

si prova a correggere un processo invece di cambiarlo;
si pensa solamente ad automatizzare e non a fare un'attività di reengineering;
si vuole lavorare solo a un processo. Occorre studiare ogni singolo processo nel dettaglio, con la volontà di cambiare tutto ciò che è necessario per raggiungere una migliore efficienza complessiva;
ci si confronta solo internamente perché c'è poca attenzione al settore e alle migliori pratiche della concorrenza che possono essere utilizzate come benchmark;
ci sono delle resistenze individuali dovute alla paura per l'ignoto e alla mancanza di volontà di cambiare abitudini che non vengono tenute nella giusta considerazione

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